Eins ist klar: die Digitalisierung muss dem Ziel dienen, eine verbesserte Fähigkeit des Unternehmens zur Anpassung an die schnelle und dynamische Marktentwicklung – ggf auch mit neuer Positionierung – herzustellen; die hohen Ansprüche der Kunden, aber auch die Bedürfnisse der eigenen Beschäftigten zu befriedigen. Und das in einem krisengeschüttelten Umfeld mit globalen Veränderungen von Macht-Strukturen, mit strukturellen Verwerfungen in wichtigen Branchen, mit ökologischen Problemen, aber auch mit dem anstehenden Generationswechsel u.a..
Aus unserer Sicht ergeben sich hieraus neben schon bekannten Anforderungen an Führungspersonen im IT-Bereich auch einige neue: es geht u.a.
- um schnelle Chancenerkennung und geschicktes Jonglieren mit Daten,
- um „beidhändiges“ Steuern von Prozessen, Strukturen, Innovationen
- um die Flexibilisierung dieser Strukturen und Prozesse (z.B. in Form von Netzstrukturen mit Selbstorganisation und externer Zuarbeit)
- um den Einsatz dazu passender agiler Vorgehensmodelle und
- die Schaffung von günstigen Rahmenbedingungen wie z.B. einer Feedback- und Fehler-Kultur, für den qualifizierten Einsatz von Kompetenzen, die Entwicklung von Potenzialen und von Innovationen.
Leider wird darüber in öffentlichen Diskussionen oft nur schlagwortartig gesprochen („Bullshit-Bingo“) – als ob jeder wüsste, was mit dem angeblich neuen Modell „servant leadership“ gemeint ist oder was konkret „Digital-Kompetenz“ bedeuten könnte oder wofür der oft gebrauchte Begriff „Resilienz“ konkret stehen könnte. Genauso fehlt es an der offenen und ehrlichen, wirklich gewünschten Auseinandersetzung über die Frage, was Führung in diesen Zeiten sein kann, wie die Konzepte dazu umgebaut und Führung in der Organisation neu verteilt werden müsste (auch mehr im Zusammenspiel mit KI). Das hätte aber erst Platz, wenn endlich das Micormanagement aufhören würde und Führungspersonen sich wirklich um Führung kümmern würden und könnten.
Gliederung unseres WS:
leadership in der neuen Arbeitswelt: welche Anforderungen entstehen durch Agilisierung und Digitalisierung (z.B. mehr Selbstorganisation, virtuelle Führung/Remote work/ KI-Einsatz zur Entscheidungsfindung)?; Erwartungen an die Arbeit/ Führung von seiten der Beschäftigten (Generationswechsel, andere life-balance-Vorstellungen)?
rethinking leadership: was muss sich verändern, um die heutigen und zukünftigen Herausforderungen gut zu meistern? Konzeptionell, innere Haltung, Werte-Basis, Räume schaffen für Veränderungsbereitschaft, lebenslanges Lernen, Innovation, Schutz vor burn-out/ Überforderung, Nutzen Diversity
leadership practice next level: Durcharbeiten von Fallbeispielen, experimentieren mit neuen leadership-Modellen/ Konzepten für die eigene Praxis, Implementierung Feedback-Kultur, Fehler-Diskussion/ Lernen; Erarbeitung jeweils individueller „next steps“
